失敗はプロセスの一部
ジョブズは、現代のコンシューマー・コンピューティングの父と称され、インターネットをデスクトップからポケットやバックパックへと導いた功績は非常に大きいと認められます。彼は、何年も放置されていた分野を実現したり、まったく新しい分野を創造したりしました。しかし、悪名高い「ホッケーパック」マウスやG4キューブ、Pippinなど、今では忘れ去られた製品の生みの親と呼ぶこともできるし、LaserWriterを介してプリンター業界に長く留まっていたことも事実です。
ジョブズは失敗を知らないわけではありませんでした。ジョブズは、Apple IIIの失敗をきっかけにAppleを退社し、NeXTプラットフォームで何年も技術の荒野に身を置いていましたが、Pixarへの幸運な投資と前CEOのジョン・スカリーの失敗のおかげで復帰することができました。そして、これらの製品が比較的鈍い音を立てて着地したことを、彼は素直に受け止めました。彼は、すべての製品が勝者になるわけではないことを知っていましたが、適切な時期に適切なものがあれば、それらを補うことができることも知っていたのです。
タイトフォーカス
アップルが革新的であった理由の一つは、ジョブズの下での集中力であった。1997年に正式に復帰したジョブズが最初に行ったことは、アップルの製品ラインを大幅に削減することでした。何十種類もの顧客層に合わせてカスタムメイドのMacを作るのではなく、ジョブズは4つの製品に絞るというルールを定めました。
それは、パーソナルコンシューマー市場とビジネス市場向けに、デスクトップ型とポータブル型をそれぞれ1機種ずつ用意するというものでした。
そして2001年まではそれだけでした。アップルが販売する製品カテゴリーは、iBook、iMac、G3 Mac、MacBookのこの4つだけでした。2001年10月にアップルが新製品を発表したときも、これらのカテゴリーからは完全に外れていました。それは、Macと連動するパーソナルミュージックプレーヤー「iPod」でした。これらの製品に注力した結果、5年間でアップルの評判は大幅に回復し、ジョブズが5番目の製品を検討してもいいと思えるほどの収益性をあげました。
これは、製品から得られる潜在的な利益ではなく、製品に焦点を当てることです。私たちは、ジョブズのような人物の成功例を取り上げがちですが、当時は、iPodやiPad、さらには強力なiPhoneのような製品がヒットする保証はなく、ましてやミュージックストアやアプリストアだけでも、最終的にAppleを歴史上最も収益性の高い企業の1つにしたことを忘れています。ジョブズは、自分の製品が社内の目標を達成することだけを考えていました。